Modernes Projektmanagement bedeutet für uns, sich aus allen Projektmanagement-Methoden zu bedienen und diese so zu kombinieren, wie es für das jeweilige Projekt wirklich sinnvoll ist. Dieses Vorgehen wird auch als hybrides Projektmanagement bezeichnet und hilft, große und kleine Projekte immer so zu gestalten, dass die Beteiligten optimal zusammenarbeiten. Uns ist dabei wichtig, dass das zielorientierte und schlanke Arbeiten stets im Fokus stehen.

Projekt- und Change Management sind untrennbar miteinander verbunden, davon sind wir überzeugt. Beide Aspekte sollten immer zusammen gedacht und bearbeitet werden.

Unser Verständnis von gutem Projektmanagement haben wir in vier Elemente gebündelt und beraten methodenunabhängig nach diesen Prinzipien, deren professionelle Anwendung von uns als “Prozesskompetenz für Projekte” bezeichnet wird:

• Gemeinsame Bilder schaffen
• Prozessebenen der Projektarbeit berücksichtigen
• Funktionales Denken
• Kulturelemente der Projektarbeit adressieren

Diesen Ansatz nennen wir “Prozesskompetenz in der Projektarbeit“, beschrieben im gleichnamigen Buch von Daniela Mayrshofer und Hubertus Kröger „Prozesskompetenz in der Projektarbeit – Ein Handbuch mit vielen Praxisbeispielen für Projektleiter:innen, Prozessbegleiter:innen und Berater:innen“.

Gemeinsame Bilder schaffen

Zentrales Element unserer Arbeit ist es, Menschen, die an einem Projekt oder Prozess beteiligt sind, zu unterstützen. Auf Augenhöhe gemeinsame Bilder über Ziel, Vorgehen und die angestrebte Lösung zu entwickeln ist dafür essentiell. Dies gelingt durch eine gute Moderation sowie Gespräche, die zielorientiert geführt werden und dennoch einen echten Austausch ermöglichen. Das Handwerk dazu vermitteln wir seit Jahrzehnten in unseren offenen Qualifizierungsreihen, die wir immer wieder den neuesten Erkenntnissen anpassen.

"Gemeinsame Bilder als Schlüsselfaktor zum Projekterfolg" (Daniela Mayrshofer, 2017)

Prozessebenen der Projektarbeit berücksichtigen

Jede komplexe Aufgabe sollte auf folgenden vier Ebenen bewusst und kompetent gestaltet werden.

Inhalt und Fachlichkeit (Produktentstehungsprozess)

Auf dieser Ebene der Projektgestaltung geht es um die Frage, wie eine hohe fachliche Stimmigkeit und Qualität entstehen kann. Dies geschieht in erster Linie durch Expertise, die von den Teammitgliedern oder Fachberater:innen eingebracht wird. Dazu gehört auch, immer wieder kundenorientiert auf den Markt zu schauen, in dem das Projektergebnis genutzt werden soll.

Herausfordernd sind dabei vor allem Fragen, wie:

• Ist das Team fachlich gut genug gemischt (Diversität), sodass es alle für eine gute Lösung notwendigen Aspekte berücksichtigen kann?
• Erlaubt sich das Team ausreichend Kreativität, um die im Projekt immer erforderliche wirkliche Innovation zu erreichen?
• Wie genau und zu welchem Zeitpunkt und von wem erfolgt die notwendige Qualitätssicherung?

Arbeitslogik (Planungs- und Controllingprozess)

Bei der Gestaltung des Planungs- und Controllingprozesses fragen wir, wie die komplexe Projektaufgabe strukturiert werden muss, dass sie effektiv und effizient bearbeitet werden kann.

In dieser Ebene der Prozessgestaltung geht es um die Auswahl geeigneter Methoden, die - ohne Selbstzweck - klug und im rechten Maß ausgewählt werden sollen. Für die meisten Projekte empfehlen sich heute unserer Erfahrung nach hybride Ansätze, die agile Methoden (zum Beispiel SCRUM und Kanban) und klassische Methoden (zum Beispiel Phasenmodell und Kostenverfolgung) sinnvoll zum Nutzen des Projektes kombinieren.

Zentrales Element dieser Prozessebene ist auch ein professionelles und findiges Risikomanagement.

Zusammenarbeit innerhalb des Projektteams (Teamentwicklungsprozess)

Projektarbeit ist ohne Teamarbeit nicht möglich. Schon in der Projektdefinition wird von fachübergreifender Zusammenarbeit mit einem klar definierten Ziel gesprochen. Ein Team zeichnet sich dadurch aus, dass die Mitglieder ein gemeinsames Ziel unter besonderen Rahmenbedingungen verfolgen:

Sie starten idealerweise gemeinsam zu einem bestimmten Zeitpunkt und arbeiten nur zeitlich begrenzt zusammen.

Sie sind fachübergreifend zusammengesetzt. Das bedeutet, dass die Mitglieder einen sehr unterschiedlichen fachlichen und oft auch kulturellen Hintergrund haben. Das ermöglicht einerseits Synergien, erschwert aber andererseits auch die Verständigung.

Die Zugehörigkeit zum Team ist nicht immer eindeutig. Projektteammitglieder haben oft noch eine fachliche Position in der Linienorganisation und arbeiten zusätzlich in anderen Projekten, denen sie sich ebenfalls verbunden fühlen. Das schafft einerseits eine offene Atmosphäre, andererseits aber auch mögliche Loyalitätskonflikte.

Die Besetzung der Teams ist nicht immer konstant. Sie ändert sich je nach Phase des Projektes. Spezialist:innen werden zum Beispiel oft nur zeitweise hinzugezogen.

Wenn man diese besondere Situation im Unterschied zu klassischen Teams betrachtet, wird deutlich, welche starke Bedeutung die Zusammenarbeit in einem Projektteam für dessen Effizienz und Leistung besitzt. Fachliche und menschliche Zusammenarbeit sind untrennbar miteinander verbunden.

Professionelle Teambildung und -entwicklung ist also ein unerlässlicher Faktor für erfolgreiche Projekte. Gut funktionierende Projektteams arbeiten optimal zusammen, nutzen ihre Unterschiedlichkeit, um Synergien zu erzeugen und erzielen deshalb erstklassige Ergebnisse. Es gibt keine persönlichen Schuldzuweisungen, die Problemlösungen sind zukunftsorientiert und konzentrieren sich aufs Wesentliche. Das macht ihre Arbeit so interessant und anregend.

Teams, die von Anfang an sowohl fachlich als auch im Miteinander gut zusammenarbeiten, sind leider nicht der Regelfall, sondern das Ergebnis eines umfassenden Teamentwicklungsprozesses (Teambuilding). An dessen Ende steht ein Team, das über eine klare und akzeptierte Ordnung verfügt, deren Regeln von allen gelebt werden und das dennoch so flexibel ist, dass es sich immer wieder auf neue Anforderungen von außen einstellen kann.

Politik und Umfeld (Entscheidungsprozess)

Im Entscheidungsprozess wird ein Projekt in das „große Ganze“ der auftraggebenden Organisation eingebunden. Das ist wichtig, weil nur damit ein nachhaltiger Nutzen erreicht werden kann. Konkret geschieht dies durch eine intensive Zusammenarbeit mit Auftraggebern und Stakeholdern auf Augenhöhe sowie deren angemessene Einbindung in wichtige Grundsatzentscheidungen. Typische Fragen, die wir in diesem Zusammenhang bearbeiten:

• Wie entsteht ein guter Projektauftrag und wie wird dieser fortgeschrieben, wenn neue Erkenntnisse entstehen?
• Wie werden Entscheidungen so vorbereitet, dass sie wirklich kompetent und an der richtigen Stelle getroffen werden?
• Wie werden spätere Nutzer bzw. Kunden sinnvoll eingebunden?
• Wie wird die anstehende Veränderung so in die Organisation getragen, dass möglichst hohe Akzeptanz entsteht (Change Management)?

Unsere Methodik hilft, alle vier Ebenen eines Projektprozesses gleichermaßen im Blick zu haben und diese mithilfe der richtigen Methoden auszugestalten.

Funktionales Denken

Inspiriert durch Ansätze wie zum Beispiel Lean Management denken wir jedes Vorhaben und jeden einzelnen dafür notwendigen Schritt konsequent vom Ende her. Wir haben das Ergebnis immer im Blick und richten unser Handeln konsequent danach aus. Das hilft, die jedem Vorhaben innewohnende Komplexität zu reduzieren und sich auf das Wesentliche zu konzentrieren. Wir unterscheiden damit die Planungsrichtung (Denkrichtung) von der Arbeitsrichtung, die natürlich einen Schritt nach dem anderen macht.

Kulturelemente der Projektarbeit adressieren

In jedem Projekt müssen Menschen mit unterschiedlichen persönlichen Hintergründen, unterschiedlichen fachlichen Ausrichtungen sowie meist auch unterschiedlichen Positionen in den Hierarchieebenen zusammenarbeiten. Dies gelingt nur, wenn die Beteiligten gemeinsam eine neue Kultur der Zusammenarbeit entwickeln, die von folgenden Elementen geprägt ist:

• Augenhöhe und gegenseitige Wertschätzung
• Transparenz und Klarheit
• Fehlerkultur und Entwicklung einer lernenden Organisation
• Konfliktkultur

Einige dieser Elemente erfordern oft einen Wandel in der Kultur bzw. der Einstellung der Beteiligten (agiles Mindset) und stellen aus unserer Erfahrung sowohl für traditionell hierarchisch aufgestellte als auch für konsensorientierte Organisationen eine große Herausforderung dar.

Dieser erforderliche Kulturwandel ist oft schwieriger zu vermitteln als technische Aspekte klassischer oder agiler Vorgehensweisen für Projekte. Deshalb sprechen wir dies explizit in der Qualifizierung, im Coaching und in regelmäßig stattfindenden Retrospektiven im Projekt an