Führen im Ungewissen

Wie Führung Orientierung schafft, wenn Gewissheit fehlt

„Wir wissen, dass KI unseren Bereich verändern wird. Wir wissen nur noch nicht genau, wie.“

Ein Satz, wie er derzeit in vielen Führungskreisen fallen könnte. Und oft folgt ziemlich schnell der Wunsch, aus diesem Noch-nicht-Wissen etwas Handhabbares zu machen: eine Strategie, ein Zielbild, eine Roadmap. Verständlicherweise. Schließlich wird von Führung erwartet, Orientierung zu geben.

Aber was, wenn die ehrliche Antwort lautet: Ich weiß es noch nicht?

Ich weiß, dass sich etwas verändern muss. Ich sehe, dass bisherige Strukturen, Aufgaben oder Geschäftsmodelle nicht einfach bleiben werden, wie sie sind. Vielleicht weiß ich sogar, in welche Richtung wir uns bewegen müssen. Aber ich kann meinen Mitarbeitenden noch nicht sagen, wie ihre Arbeit in zwei Jahren aussehen wird. Ich weiß nicht, welche Kompetenzen wir dann brauchen werden. Vielleicht kann ich nicht einmal seriös beantworten, ob bestimmte Arbeitsplätze bestehen bleiben.

Und trotzdem soll ich führen.

Zeitgemäße Vorstellung von Führung könnte genau an dieser Stelle beginnen: nicht dort, wo jemand die Ungewissheit beseitigt, sondern dort, wo sie gemeinsam ausgehalten und bearbeitbar wird.

Das klingt möglicherweise bescheidener als die vertraute Vorstellung von Führung. Tatsächlich verlangt es Führungskräften einiges ab.

Denn auch sie selbst stehen ja nicht außerhalb des Geschehens. Auch sie können an dem hängen, was war. An einem Bereich, den sie aufgebaut haben. An einer Form der Zusammenarbeit, die funktioniert hat. An Kompetenzen, mit denen sie erfolgreich geworden sind. An einer Organisation, die ihnen vertraut ist.

Das Vergangene kann in uns erstaunlich stark gegenwärtig sein.

Und vielleicht ist das gar kein Defizit, das möglichst schnell „überwunden“ werden muss. Das Vertraute hat einen großen Vorteil: Wir kennen es. Wir wissen, wie wir uns darin bewegen können. Vor allem aber kann die Vergangenheit uns nicht mehr überraschen. Wir haben sie bereits bewältigt. In der Erinnerung lässt sich die Beziehung zu ihr fortsetzen, ohne dass die Realität ständig korrigierend eingreift.

Die Zukunft ist „unhöflicher“.

Sie hält Möglichkeiten offen. Und Möglichkeiten haben kein Ende. Vielleicht können wir uns gerade deshalb so lange an sie klammern: Vielleicht bleibt meine Aufgabe doch bestehen. Vielleicht wird die Reorganisation noch einmal abgewunken. Vielleicht betrifft die neue Technologie am Ende vor allem die anderen.

Wer solche Hoffnungen vorschnell als „Widerstand“ bezeichnet, macht es sich zu einfach.

Menschen können sehr genau verstanden haben, dass eine Veränderung notwendig ist und sie trotzdem bedauern. Erkenntnis und emotionale Reaktion folgen unterschiedlichen Geschwindigkeiten. Der Gedanke kann längst angekommen sein, während etwas anderes in uns noch Abschied nimmt.

Und auch das gilt übrigens ebenso für Führungskräfte.

Vielleicht gehört deshalb zu guter Führung in Veränderungsprozessen eine Fähigkeit, die in unserer auf Geschwindigkeit ausgerichteten Arbeitswelt gelegentlich verdächtig unproduktiv aussieht: nicht sofort etwas zu tun.

Ich kann wahrnehmen, dass mein Team an etwas festhält, ohne diese Wahrnehmung gleich in eine Intervention zu verwandeln. Ich kann sehen, dass jemand noch nicht so weit ist, ohne ihn dort zu verlassen. Ich kann etwas stehen lassen und trotzdem präsent bleiben.

Das ist etwas anderes als Passivität.

Es bedeutet, einen Raum stabil genug zu halten, damit Entwicklung darin überhaupt möglich wird. Dominanz will einen Raum besitzen. Stabilität macht ihn bewohnbar.

Und vielleicht ist genau das eine der anspruchsvollsten Aufgaben von Führung unter Unsicherheit: nicht die Zukunft vorzugeben, sondern Bedingungen zu schaffen, unter denen Menschen gemeinsam handlungsfähig werden können, obwohl die Zukunft noch nicht feststeht.

Dazu gehört auch ein respektvoller Blick zurück.

Denn Weitergehen entwertet nicht das Vorherige.

Nicht alles, was nicht bleibt, ist gescheitert. Manches war gut, wichtig und vielleicht sogar vollständig, und gleichzeitig kann seine Zeit irgendwann vorbei sein. Das ist gerade dort bedeutsam, wo Menschen selbst aufgebaut haben, was nun verändert werden soll.

Wer fünfzehn Jahre an einer Struktur gearbeitet hat, hört den Satz „Wir müssen uns jetzt völlig neu aufstellen“ vermutlich anders als jemand, der seit sechs Monaten im Unternehmen ist.

Vergangenheit zu würdigen ist deshalb keine sentimentale Zugabe zum eigentlichen Veränderungsprozess. Es ist eine Frage des Respekts. Und möglicherweise sogar eine Voraussetzung dafür, dass Menschen bereit werden, etwas Neues mitzugestalten.

Denn Neues entsteht selten auf leerem Boden.

Es entsteht aus Erfahrungen, Beziehungen, Können, Enttäuschungen und Erfolgen. Aus all dem, was eine Organisation bis hierher gebracht hat.

Und auch wenn wichtig ist, dass Mitarbeitende in Veränderungsprozessen mitgedacht werden, bedeutet Führung nicht, sich soweit zurückzunehmen, bis alle irgendwie gemeinsam führen. Im Gegenteil: Gerade wenn Gewissheiten fehlen und Verantwortung sich verteilt, braucht es Führung.

Aber vielleicht eine andere.

Eine Führung, die nicht behaupten muss, den Weg bereits zu kennen. Die Beobachtungen zur Verfügung stellt, ohne sie zur einzigen Wahrheit zu erklären. Die Unterschiede und Widersprüche aushält. Die Verantwortung nicht einfach „abgibt“, sondern Bedingungen schafft, unter denen sie tatsächlich gemeinsam getragen werden kann.

Und die versteht, dass Orientierung etwas anderes ist als Gewissheit.

Über genau diese (und viele andere) Fragen möchten wir beim Consensa Forum „Collaborative Leadership – Orientierung ohne Gewissheit und Kontrolle“ am 6. November in Hamburg nachdenken.

Nicht, weil wir die eine universelle Antwort darauf hätten. Sondern weil wir in unserer Arbeit immer deutlicher erleben, dass die Qualität von Führung künftig auch davon abhängen wird, wie wir mit dem umgehen, was wir noch nicht wissen können.

Vielleicht ist deshalb die entscheidende Führungsfrage unserer Zeit nicht:

Wie bekomme ich die Unsicherheit endlich in den Griff?

Sondern:

Wie können wir miteinander handlungsfähig werden, während Unsicherheit bleibt?