Situation

In einem großen Unternehmen aus dem Bereich  ‎Luftfahrzeug-Instandhaltung laufen über 30 Entwicklungsprojekte im Bereich Turbinenwartung parallel. Die Projektleiter dieser Entwicklungsprojekte sind Führungskräfte aus der Produktion oder angrenzenden Bereichen, die bisher keine oder wenig Erfahrung mit Projektarbeit haben.

Herausforderung

Die Herausforderung bestand darin, die Projektleiter der Entwicklungsprojekte begleitend zu Ihrer Aufgabe so zu qualifizieren und zu coachen, dass sie die anstehenden Aufgaben erfolgreich umsetzen können. Zusätzlich sollte eine Basis für gemeinsame Standards in der Projektarbeit geschaffen werden.

Lösung

Nach einer ersten Auftragsklärung fand ein halbtägiger Diagnose- und Startworkshop mit den betroffenen Projektleitern statt. Anschließend startete die Praxisbegleitung in 16 halbtägigen Trainingsworkshops im Abstand von jeweils 2-3 Wochen. Dabei wurde allen Projektleitern relevantes Fachwissen vermittelt, die Umsetzung anhand der konkreten Projekte geübt und auftretende Umsetzungshürden reflektiert und gelöst.

Regelmäßige Abstimmungsgespräche mit dem Auftraggeber stellten sicher, dass der richtige Fokus gesetzt und gehalten wurde und der Transfer in die Organisation gelang.

Im Ergebnis konnte wurde neben der zielgerichteten Qualifizierung der Projektleiter auch ein relevantes und nutzbringendes Level der Standardisierung für die Projektarbeit erreicht, insbesondere in den folgenden Punkten:

• Geklärte Rollen in Projekt und Fachfunktion
• Standardisiertes meilensteinbasiertes Vorgehen
• Leitlinien und Methoden für projektbezogene Führung
• Standardisierte Besprechungsstruktur und Berichtswesen
• Klärung des Akquisitionsprozesses einschl. Portfolioauswahl

Mehrere Erfolgsfaktoren spielten für die Lösung der oben genannten Herausforderungen eine wichtige Rolle:

Erstens wurden alle Führungskräfte in der Organisation rechtzeitig in ihrer veränderten Aufgabe unterstützt. Es war erfolgskritisch, das Top-Management als offenkundige Promotoren des Vorhabens an Bord zu haben.

Zweitens wurde allen Betroffenen eine aktive Beteiligung am Veränderungsprozess ermöglicht. Und drittens wurden von den Mitarbeitern eingebrachte Ideen gewürdigt und wann immer möglich vorrangig genutzt - diese werden aus unserer Erfahrung viel eher langfristig umgesetzt als Ideen von außen.

Nutzen:

Durch das gewählte Vorgehen gelang die Stärkung der Projektleiter und eine deutliche Verbesserung der Zusammenarbeit in den Projektteams. Alle Mitarbeiter in Projekt und Linie kennen und leben ihre Aufgaben im Change.