Überlastung im Projekt durch Kulturwandel begegnen

25.04.2018 -
In Zeiten der Digitalisierung nimmt Projektarbeit zu, wird komplexer und weniger planbar. In Folge dessen steigt die Überlastung aller Beteiligten. Aus Sicht der Betroffenen geschieht das oft schleichend, ist aber im Prinzip absehbar.
 
Folge der Überlastung durch Projekte sind Stresssymptome und Burnout bei den Mitarbeitern. Die Projekte werden nicht rechtzeitig fertig, die Ergebnisse sind unvollständig oder in schlechter Qualität. Die Laufruhe einer Organisation sinkt beträchtlich.
 
Die Frage, wer dafür verantwortlich ist, ist eigentlich leicht zu beantworten: Da niemand das ganze Bild der dafür verantwortlichen Faktoren hat: Alle. Betroffene Mitarbeiter, Projektleitung, Vorgesetzte und manchmal sogar die Kunden.
 
Spätestens an dieser Stelle stellt sich die Frage, wie diese Verantwortung konkret angenommen und wie sie wahrgenommen werden kann.
 
Hier spielen die 4 Kulturelemente prozessorientierter Projektarbeit eine entscheidende Rolle:
 

Transparenz und Klarheit

Um Überlastung überhaupt beschreiben zu können muss es die Bereitschaft geben, darüber Transparenz herzustellen und die gewonnenen Erkenntnisse in aller Klarheit zu kommunizieren. Wer hier wegschaut, weil er es lieber nicht sehen will, hat schon verloren.
 
Wer die gewonnene Transparenz nicht in aller Klarheit mit anderen Beteiligten teilen möchte, ebenfalls. Vorgesetze, die nicht gezielt nachfragen, ob die geplanten Aufgaben auch zu schaffen sind, gehören dazu. Aber auch Mitarbeiter, die die eigene Überlastung über Jahre als vorübergehenden Zustand betrachten.
 

Wertschätzung und Augenhöhe

Eine wichtige Voraussetzung zur Klärung einer Überlastungssituation ist die Wertschätzung der eigenen Gesundheit und die seiner Kollegen und Mitarbeiter. Obwohl „Work-Life-Balance“ nach wie vor immer wieder zum Thema gemacht wird und als bedeutender Faktor der in allen Unternehmen besungenen „New Leadership-Bewegung“ gesehen wird, ist sie noch immer sehr unterrepräsentiert.
 
Um eine Überlastungssituation ansprechen zu können, ist Augenhöhe mit anderen Funktionen, Kunden und hierarchisch höher Gestellten eine zwingende Voraussetzung. Konkret bedeutet das, sich wirklich zu trauen, die Situation anzusprechen, auch wenn das in vielen Organisationen zunächst als Schwäche ausgelegt wird. Da das oft schwer ist, ist es wichtig, als Kunde oder Vorgesetzter auch mal aktiv nachzufragen und zuzuhören um Augenhöhe herzustellen.
 

Fehler-und Lernkultur

In einer sich schnell entwickelnden Welt sind Projekte sehr viel schwerer planbar als noch vor wenigen Jahren. Das Scheitern und das daraus Lernen muss deshalb wesentlicher Bestandteil der Projektarbeit sein. Gerade in agilen Vorgehensweisen wie Lean Startup und Lean Change sind sie sogar explizit Teil eines effektiven und effizienten Vorgehens in einer sich schnell verändernden Umwelt.
 
Viele einzelne Menschen und Organisation sind es gewohnt Fehler zu vertuschen oder die tatsächlichen oder vermeintlichen Verursacher dafür anzugreifen. Damit wird es nicht möglich sein, sie entspannt zum Beispiel in gemeinsamer Reflexion wahrzunehmen, sie zu analysieren, daraus zu lernen und sie am Ende sie zu korrigieren.
 
Folge davon sind oft Projekte, die in die falsche Richtung laufen oder längst abgebrochen werden hätten müssten. Erst durch Transparenz können Projekte abgebrochen werden, die sich im Verhältnis zum Nutzen als zu aufwändig erweisen Damit steigt die Effizienz der eingesetzten Mitarbeiter und Überlastungssituationen können vermieden werden ohne großen Schaden zu nehmen.
 

Konfliktkultur

Wenn es trotz klarer Kommunikation und Lernbereitschaft bei einer Überlastung bleibt, gilt es Prioritäten zu setzen. Da diese von den unterschiedlich Beteiligten nicht immer gleich gesehen werden, muss oft – im positiven Sinn – darum gerungen und manchmal sogar gestritten werden. In einer guten Konfliktkultur werden unterschiedliche Sichtweisen klar benannt, Gemeinsamkeiten festgestellt und am Ende entweder auf Augenhöhe verhandelt oder in einer hoffentlich akzeptieren Hierarchie nachvollziehbar und begründet entschieden. 
 
Um dies zu gewährleisten, sollte ausreichend Bereitschaft zur konstruktiven Konfliktklärung entwickelt, geeignete Methoden etabliert und ein angemessener Umgang mit Emotionen gelebte Praxis sein.
 

Wie können wir unsere Kultur verbessern?

Die oben kurz beschriebenen kulturellen Barrieren sind in vielen Unternehmen und Organisationen seit vielen Jahren sehr tief verankert.
 
Meiner Erfahrungen lässt sich Kultur verändern, wenn sie regelmäßig hinterfragt wird. Da sie auf allen Ebenen wirksam sind, sollte es bei einer Selbstreflektion der betroffenen Personen z.B. in kollegialen Gesprächen beginnen und mit regelmäßigen gemeinsamen Kulturretrospektiven in der Leitung eines Unternehmens enden.
 
Auch als Kunde sollte man sich regelmäßig fragen, ob man sich selbst einen Gefallen tut, wenn man sich seinem Lieferanten gegenüber als „König Kunde“ gebärdet.
 
Mein Fazit: 
Unsere Organisationen zu überlasten, sitzt lange schon tief und ist stark in unseren Unternehmenskulturen verankert. Daher brauchen wir gemeinsame Bewegung mit der konsequenten, offenen und ständigen Frage, was wir weg lassen können: Stop starting, start finishing.