Strukur der Zusammenarbeit

Hierarchische Organisationsmodelle mögen in der Lage sein, stabile und effiziente Routineprozesse auszuprägen, sie sind aber ungeeignet in einem volatilen Umfeld ständiger Veränderung, hier sind sie zu langsam und träge.  Außerdem gelingt es Ihnen in der Regel nicht, die Potentiale, die bei den Mitarbeiter*innen vorhanden sind umfänglich zu fördern und im Sinne des Unternehmens zu nutzen.
Was jetzt nötig ist, ist eine wertebasierte, agilere und vernetztere Form der Zusammenarbeit auf Augenhöhe und über alle Ebenen.

 

Netzwerk- und Selbstorganisation

In einer VUCA Welt braucht es viele Sensoren und Mitdenker, die unterschiedliche Perspektiven und Disziplinen zusammenbringen und die als Team autonom handeln können, ohne sich wegen jeder Kleinigkeit erst durch die Entscheidungskaskade der Organisation arbeiten zu müssen.

Nötig ist also eine Transition von starren Strukturen hin zu fluiden, dynamischen, selbstorganisierten Netzwerken, genauso wie von klassischer Hierarchie hin zu rollenbasierter Selbstorganisation.
 
Diese cross-funktionalen Netzwerke können sich z.B. für bestimmte Projekte bilden und sich in agilen Strukturen organisieren. Sie brauchen für ihre Arbeit Freiräume und übernehmen Verantwortung. Sie können sich leicht wieder auflösen und neu formieren.
Für viele klassische Unternehmen ist das ein krasser kultureller Bruch, der zu großer Irritation auf allen Ebenen führen kann. Und Verantwortung kann nur abgegeben werden, wenn sie woanders auch angenommen wird.
 
Das Arbeiten in cross-funktionalen Netzwerken wird erleichtert durch den Einsatz von Collaboration-Tools, die auch eine virtuelle Zusammenarbeit über Standortgrenzen hinweg ermöglichen.
 

Agilere Strategie

In vielen Unternehmen wird heute zwar von der Notwendigkeit gesprochen, agiler zu werden. Was das genau bedeutet, ist aber häufig gar nicht klar oder es bestehen zumindest keine einheitlichen Bilder dazu. Der Einsatz von agilen Methoden kann sinnvoll sein, ist aber nur dann als Agilisierung zu verstehen, wenn auch eine veränderte Haltung dazukommt, die sich an agilen Werten und Prinzipien orientiert. Dies gelingt nur, wenn das auch ganz oben in der Hierarchie so gewollt ist und auch vorgelebt wird.
 
Auch die Strategiearbeit muss sich von langfristigen, eher starren Plänen lösen und das Zielsystem regelmäßig hinterfragen und anpassen. Ein iterativ, inkrementelles Vorgehen wird auch hier erforderlich, wenn agile Ansätze fruchten sollen.
 
Eine gute Möglichkeit, strategische und operative Ziele zu harmonisieren und einen ganzheitlich agilen Prozess zu managen, ist die Strategieentwicklung über das Zielsystem OKR (Objectives und Key Results).
 

Projekthaftes Arbeiten

Hat die digitale Transformation ein Ende? Nein, das ist ein fortwährender Prozess der stetigen Weiterentwicklung mit immer neuen Veränderungsimpulsen.

Macht es trotzdem Sinn, sie projekthaft zu gestalten? Ja.
Gerade dann, wenn nicht klar definiert werden kann, was genau Ziele und Ergebnisse sein sollen, gibt eine klare Vorgehensstruktur und eine systematische Herangehensweise den Beteiligten Sicherheit und schafft ein Mindestmaß an Routine.
 
Im Rahmen der digitalen Transformation gibt es in der Regel eine Reihe von Initiativen, die priorisiert und umgesetzt werden müssen. Diese Initiativen haben durchaus Anfang und Ende. Zu diesem Zweck sind Teams zu bilden, die idealerweise projekthaft zusammenarbeiten. Dafür müssen sie sich immer wieder in wechselnden Konstellationen ausrichten und zu einer guten Zusammenarbeit finden.
In selbstorganisierten Teams ist das Konfliktpotential hoch und es braucht Instrumente, um einen konstruktiven Umgang zu ermöglichen. Auch das spricht für ein projekthaftes Vorgehen.
 
Wichtig ist ein funktionales Vorgehen, das sich an der jeweiligen Aufgabenstellung ausrichtet. Neben rein agilen Vorgehensweisen können auch hybride Modelle sinnvoll sein, die klassische und agile Elemente miteinander kombinieren.
 
Da in der digitalen Transformation in der Regel viele Projekte in Abhängigkeit zueinander ablaufen, ist eine guter Überblick im Rahmen einer Transformationssteuerung unerlässlich. Erfolgsentscheidend ist außerdem ein gemeinsames Projektverständnis in der Organisation, sowie gut qualifizierte Projektleiter, die neben Methoden-Skills auch über ein „NEO Mindset“ und die nötigen Soft-Skills verfügen.
 
Wichtig ist, in der Projektarbeit das Bild fürs Große Ganze nicht zu verlieren und auch für jedes einzelne Projekt immer wieder die Frage nach dem „Warum“ und dem Kundennutzen zu stellen, eine wiederkehrende Aufgabe, die auch strukturell im Projektvorgehen verankert sein sollte.
 
 


 

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